發(fā)布時間：2012-12-17 11:07:34
點擊數(shù)：70325 次
在績效管理體系設計中，如果把組織梳理比作前奏，把戰(zhàn)略梳理比作號角，把戰(zhàn)略地圖比作旗幟，把平衡計分卡比作導航儀的話，那么，業(yè)績合同就是績效管理的標尺。
在組織梳理和戰(zhàn)略梳理的基礎上，企業(yè)通過目標制定和目標分解，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可以執(zhí)行的戰(zhàn)略舉措，針對每項戰(zhàn)略舉措，制定了相應的衡量指標和目標值。接下來的工作就是在這些衡量指標中結合員工的崗位職責選取關鍵績效指標，以此為核心形成員工的業(yè)績合同，作為考核員工績效表現(xiàn)的尺度和依據(jù)。
通過制定業(yè)績合同，把大家的行為統(tǒng)一到關鍵績效指標上來。
戰(zhàn)略目標明確了，關鍵戰(zhàn)略舉措清晰了，為了使戰(zhàn)略能夠得到重視和有效執(zhí)行，企業(yè)需要針對每項舉措制定績效考核指標，用考核指標指導員工的行動，把員工的思維和行動統(tǒng)一到公司戰(zhàn)略上來。
那么，關鍵績效指標提取過程中有哪些原則可以遵循？有哪些技巧可以使用？可能會遇到哪些困難，該怎么解決？下面將為各位讀者詳細解讀關鍵績效指標提取的原則、方法和技巧。
一、篩選關鍵績效指標（KPI）的標準
1、重要的：該指標代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對戰(zhàn)略目標的完成起重要支撐作用；
2、可衡量的/可定性分析的：可以通過數(shù)量進行準確衡量，或者可以通過細化的標準進行定性分析；
3、確切的：對擔負該項考核指標的人員或部門而言明確而具體，與公司的考核意圖一致；
4、可控/可影響：在合理的時間內(nèi)，可以受到被考核人/部門的影響，得到可以衡量的改善；
5、有重點的：關鍵績效指標數(shù)量有限，集中于被考核人的主要目標和關鍵職責，考核指標一般限定在5-8個之間；
6、有很大的改善潛力：關鍵績效指標在員工的努力下會產(chǎn)生較大的波動，目前該項考核指標與最佳做法之間的差距較大。
二、上下級討論是KPI篩選落實過程中的關鍵環(huán)節(jié)
關鍵績效指標的確定一定要通過上下級討論完成，這個過程既不能上級單獨完成，也不能完全交給下級自己提報。
實際運行過程中，這兩種情況經(jīng)常發(fā)生，很多管理者以下屬素質(zhì)不高為理由，拒絕讓員工參與績效考核指標的討論，主要采取自己制定，下發(fā)執(zhí)行的模式；還有一些管理者認為制定考核指標很繁瑣，非常耽誤自己的時間，于是，就安排員工自己填寫考核表，最后自己簽字確認，所謂確認其實只是簽了個名字，很多時候內(nèi)容都看不全就簽字同意了。
所以，無論何種情況，作為管理者，你都要讓員工參與進來，聽取他們的意見，與員工達成共識，獲得他們對考核指標的承諾。這樣，績效管理的執(zhí)行才有保障。
讓員工參與，其實也是為了發(fā)現(xiàn)問題，及時做出調(diào)整，通常，在關鍵績效指標研討的時候，會發(fā)現(xiàn)以下一些問題。
1、上級的某些關鍵績效指標無人承擔
問題描述：在討論的時候，發(fā)現(xiàn)下屬的關鍵績效指標都定好了，但是上級的某個關鍵績效指標卻無人承擔，怎么辦？
解決思路：經(jīng)理列出該關鍵績效指標，并根據(jù)關鍵績效指標制定工作流程，把流程和部門及崗位的職責結合起來，根據(jù)流程與職責的對應關系，把該關鍵績效指標分解給相關崗位的員工。
2、一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理
問題描述：在討論的時候，發(fā)現(xiàn)一個指標涉及很多部門，每個部門都想回避這個指標，于是大家在責任劃分上發(fā)生爭執(zhí)。
解決思路：這是比較常見的現(xiàn)象，最常見的關鍵績效指標比如成品庫存周轉率，這個指標既和營銷部門相關，如果營銷不能及時出貨，會造成庫存積壓，同時，如果營銷部門提報營銷計劃不準確，庫存本來有很多成品，繼續(xù)上報計劃，那么，也會造成庫存積壓；同時，這個指標也和生產(chǎn)部門相關，如果生產(chǎn)部門沒有按照營銷計劃組織生產(chǎn)，只是按照自己的生產(chǎn)計劃加班生產(chǎn)同樣會造成庫存積壓。
因此，這個指標就需要兩個部門同時承擔，在確定權重的時候，可以有所差別，營銷部門承擔主要任務，權重比生產(chǎn)部門要大，比如某企業(yè)在考核該項關鍵績效指標的時候，營銷部門該項指標的權重占30%，而生產(chǎn)部門該項指標權重則僅占15%.通過權重的分配可以明顯地體現(xiàn)出差異點。
3、權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標
問題描述：權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標。
解決思路：有時候，考核指標權重比較平均，沒有體現(xiàn)出重點，那么抓住一兩個指標，加大權重，從而明確部門的工作重點。
無論如何，上下級之間的持續(xù)進行的溝通是最重要的。在提取關鍵績效指標的時候一定要讓員工參與進來，而且要求員工做好充分準備。最好的辦法是在討論關鍵績效指標的同時，討論達成績效指標的具體做法、可能會遇到的困難以及解決辦法，幫助員工掃清思想障礙。
三、權重設置要點
1、與戰(zhàn)略性目標關系密切的指標權重高；
2、對公司經(jīng)營關系密切的指標權重高；
3、綜合性強的指標權重高，如銷售收入、利潤率、人均總產(chǎn)值等；
4、權重分配在同級別、同類型崗位之間應該有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性；
5、每個指標的權重一般不超過30%.過高的權重容易導致責任人抓大放小，在工作中，只關注權重高的考核指標，對其他影響工作績效的指標不加以關注，而且過高的權重會使考核的風險過于集中，銷售部門經(jīng)理的銷售收入就是一個典型的例子，很多企業(yè)在設置該項指標的時候，經(jīng)常會給予50%甚至更高的權重，這就會導致銷售部經(jīng)理只抓銷售業(yè)績提升，注重短期利益，而忽視企業(yè)長期發(fā)展，會過度使用品牌、對待客戶使用短期行為等，于企業(yè)長遠發(fā)展不利。
6、每個指標權重一般不低于5%.過低的權重對考核的影響力不足，也容易導致責任人抓大放小的現(xiàn)象。
7、權重一般取5%的整數(shù)倍，避免出現(xiàn)2%、3%的現(xiàn)象。
8、權重加總為100%.這一點看似多余，實際上在具體的操作中，有些企業(yè)把權重設成120%，這顯然是錯誤的。